jeudi 15 octobre 2015

La révolution digitale redistribue les cartes

Ittingen 2015 : La révolution digitale redistribue les cartes


Chaque fin d’été, IBM invite les journalistes à une journée de réflexion à la vieille chartreuse d’Ittingen dans le canton de Thurgovie. L’occasion de prendre l’air du temps et de faire le point sur un sujet d’actualité. En 2014, c’était : l’ordinateur intelligent, menace pour l’homme ? Cette fois-ci : le bouleversement des marchés et modèles d’affaires causé par la révolution digitale.
Parmi les interlocuteurs cette année figuraient Peter Kasahara d’IBM (« Les braconniers du digital arrivent et bouleversent les modèles traditionnels ») ; le prof. Jan Marco Leimeister de l’Université de St Gall (« Crowdsourcing et Crowd Work - nouvelles formes du travail digital) ; Leo Caprez de l’Impact Hub Zurich (« Le futur de l’économie est-il digital ? Les startups suisses montrent le chemin ») ; Karin Vey d’IBM Research (« Le nouveau partenariat homme - machine. Manuel des bonnes relations »).
Concentrons-nous ici sur la première contribution. Résumé de la présentation de Kasahara et remarques personnelles.

Les braconniers du digital arrivent… et bouleversent les modèles d’affaires traditionnels

Uber pour les transports, Airbnb pour l’hôtellerie ;Tripadvisor et consorts pour les voyages ; Spotify pour la musique ; Netflix pour les films ; Google pour la publicité ; encore Google avec Apple et Facebook pour les services financiers ; et bien d’autres encore. Tous sèment la pagaille dans leur domaine au point d’obliger les acteurs traditionnels à chercher la protection des autorités (taxis et hôteliers), à essayer d’imiter les nouveaux venus ou à abandonner. Reste-t-il encore des agences de mariage ? Quand la dernière vidéothèque fermera-t-elle ses portes, la dernière librairie, la dernière agence de voyages ?

Iconoclastes

L’arrivée de sociétés iconoclastes exploitant à fond les possibilités d’internet pour détourner les utilisateurs des acteurs traditionnels bouleverse les marchés et menace des professions entières, des entreprises et des emplois dans presque tous les domaines. Le smartphone avec ses apps devient l’arme stratégique pour contrôler à qui le client s’adresse pour obtenir le produit ou service qu’il désire (ou qu’on veut lui faire désirer). Les déplacements en transports publics, et bientôt dans la voiture sans chauffeur, sont le moment idéal pour faire son marché sur internet et, pour les fournisseurs, influencer les choix.
En déplacement dans la voiture sans chauffeur, les enfants crient famine et pause pipi. L’écran interactif  propose diverses possibilités à proximité. Hamburgers, pizza ? Ils font leur choix et la voiture les y amène d’elle-même, aussi simple que ça. Les restaurants environnants ont évidemment tout intérêt à ne pas manquer sur la liste, donc à investir pour y figurer !

Technologies de rupture

Nom de ce phénomène : « technologies de rupture », « disruptive technologies » en anglais.
La digitalisation et ses technologies perturbatrices sont en train de révolutionner tous les domaines de l’économie et de détruire de nombreux modèles d’affaires traditionnels. Aucune industrie, aucune personne n’est à l’abri. De nouvelles entreprises exploitant à fond ces possibilités mettent à mal les acteurs traditionnels et détruisent leurs positions acquises. Heureusement, les nouveaux venus ne font pas toujours tout juste et les anciens ne disparaîtront pas du jour au lendemain. Beaucoup de frictions et d’ajustements auront lieu. Mais la tendance est inéluctable et, bon sang !, s’impose à un rythme vertigineux.

Invasions barbares

Qui sont ces envahisseurs, ces barbares qui viennent semer le trouble dans l’établissement économique et culturel hérité du 20ème siècle ? Pour le moment, principalement des grandes sociétés américaines, les Amazon, Google, Apple. Mais aussi des nouveaux venus, dont ceux cités plus haut, ainsi que des startups dont certaines deviendront certainement les géants de demain. En Asie, des entreprises telles qu’Alibaba, Tencent, Baidu et beaucoup d’autres cherchent à surfer sur cette vague, s’établir mondialement et contrôler des chaînes entières d’approvisionnement. Des compagnies d’investissement acquièrent des sociétés dans le monde entier, telles le Chinois HNA Group (acquéreur de Swissport) ou encore Cevian Capital  (ABB, Panalpina, Volvo, ThyssenKrupp, Bilfinger).

Comment réagir ?

D’abord, plutôt que de se reposer sur des lauriers fanés ou râler, jouer le jeu. Ringier et Tamedia, principaux acteurs suisses du domaine des médias, l’ont compris en investissant dans plusieurs sociétés et produits numériques. Comprendre ensuite, Google et beaucoup d’autres en ont fait leur beurre, que les données sont la ressource naturelle du futur. Exploiter donc à fond les possibilités d’utilisation et d’analyse des données. Pas seulement celles contenues sur son propre système, mais les mettre en relation avec d’autres sources.

Weather is business

Par exemple les données météorologiques. La météo, c’est du business. Dans une ville italienne où nous étions récemment, les vendeurs des rues qui normalement vous harcèlent avec des bâtons à selfies et colifichets, proposent soudain des parapluies à la première goutte de pluie. La météo détermine les ventes dans l’habillement, le tourisme, l’assurance, la nourriture et beaucoup d’autres domaines. Elle influence en fait presque chaque décision de dépense.
Les données géographiques constituent une autre source stratégique. Google en a fait sa spécialité.

Jeunes et vieux

« Se gagner » ses clients. Notamment les jeunes. S’adapter à leur manière de vivre et de consommer. Ils font davantage confiance à leurs collègues et amis, aux modes, plutôt qu’à la publicité. Leur grande majorité tient compte des commentaires déposés sur internet avant d’acheter et se décide après discussion avec des personnes de confiance. Écouter, participer, créer des écosystèmes est aujourd’hui plus profitable que l’approche paternaliste des entreprises de la génération précédente.
À l’opposé : les aînés. Ils représentent un pouvoir d’achat important, mais avec des besoins spécifiques. Leur offrir des palettes de services et produits axés sur leurs besoins et envies (santé, voyages, culture, hobbies). Permettre ainsi peut être même de réduire les coûts sociaux d’une prise en charge lorsqu’elle devient nécessaire. Et puisque toute cette réflexion a été sponsorisée par un séminaire IBM, mentionnons que cette société s’est alliée au Japon avec Apple et la Poste nippone pour créer une plateforme portail destinée aux séniors de ce pays.

Mission impossible ?

Les entreprises traditionnelles sont-elles capables de changer de paradigme, d’adopter de nouveaux modèles de business, de passer au « web 2.0 ou 3.0 », de devenir à leur tour des acteurs de rupture ? Peu probable pour la grande majorité d’entre elles. Beaucoup sont en outre freinées par des composantes sociales et/ou politiques, leur liberté d’innover est limitée. On pense par exemple à nos régies publiques qui, en contrepartie, jouissent d’une certaine protection qui ne les met pourtant pas totalement à l’abri des nouveaux-venus iconoclastes. Mais même parmi celles qui ont toute liberté de s’adonner au capitalisme « pur et dur », combien dorment sur leurs lauriers, manquent les virages importants, s’essoufflent, suivent à la traîne les nouvelles tendances, refusent d’accepter la réalité ! N’oublions jamais Kodak, mort de ne pas avoir cru à la photo digitale. Et, dans le monde des télécoms, Nokia ou RIM (Blackberry). Également le géant Microsoft qui s’évertue à se faire une place dans les nouveaux marchés, mais n’arrive pas vraiment à dépasser ses domaines traditionnels.

À suivre !